引言
規則總是被鑽空子，如何應對?
員工頻頻犯錯，怎麼辦?
招聘總是找不到稱心如意的人才，怎麼破?
前段時間，劉潤讀書會邀請到了胡賽雄老師。他是華爲“藍血十傑”之一，長期負責華爲中高級幹部管理哲學學習、研討與實踐工作，《以奮鬥者爲本》核心編委，也是《華爲增長法》《管理的力量》等暢銷書作者。
對企業管理，胡賽雄老師有着全面深入的研究，並具有豐富的實踐經驗。直播間裏，胡賽雄老師也慷慨地分享了很多獨到的見解，非常接地氣，貼近實戰。
其中的7句話，讓我印象特別深刻。分享給你，供你參考。
01 “一家公司，不能靠牛人”
提問，作爲管理者，如果你招聘，你希望招來一位牛人，還是普通人?
我想，有不少人會選牛人。
是的。團隊裏來了牛人，這當然是好事。因爲，這可能意味着，你的工作更省心了，團隊的業績不愁了，甚至年終的獎金，也可以加高一點期待了……
這當然很好。但假如牛人真的來了，你也委以重任，過了大概半年、一年，他因爲某些原因離開，又會發生什麼?
溝通，處處不順暢。業績，也一落千丈。年終獎?還想什麼年終獎，團隊不散就不錯了。如果發生了這種情況，那麼就足夠說明：你們團隊的能力、業績、表現，“長在”了少數人身上。
整個團隊，整個公司，被牛人“綁架”了。
這種情況，並不少見。很多公司懶得搞管理，總是希望有一個很厲害的人過來，把事情全部搞定。可是，能把問題全部搞定的人，你又憑什麼把他留住呢?
關於這個問題，韓非子曾經說過一句話：雖有不恃隱栝而有自直之箭、自圜之術，良工弗貴也。
厲害的工匠，不看重自然生長得筆直的竹子，不看重自然生長得圓的木材。因爲，他們善用工具。用工具矯正，哪怕最普通的竹木，也能打造箭矢和車輪。
公司，也是一樣。厲害的管理者，不看重天然就能力挽狂瀾的牛人，因爲他們善用流程。
讓團隊的能力長在流程上，長在沉澱下來的方法論上，而不是長在少數“牛人”身上。
這樣，你纔不會因爲少數人的離開而焦慮，公司也能更加長久。
02 “快速糾錯，而不是不出錯”
請問，面對一個能力不如你的員工，如果他工作上犯了錯，你會作何反應?
不少人，可能會嘆口氣：算了算了，放着我來。還有的人，面對犯錯的員工，大發雷霆，青筋直冒。
這很正常。因爲這些管理者的初心，肯定都是工作“少出錯”、“不出錯”。但這樣下去，要麼，員工從沒做過有難度的工作，難堪大任，要麼變得謹小慎微，什麼也不敢做。
怎麼辦?
你要做的，不是建立一個不犯錯的機制，而是建立一個能快速自我糾錯的機制。
犯錯，不可怕。可怕的是不允許犯錯，或者重複犯低級錯誤。如果你建立了一個賞罰分明的制度，但卻導致大家都不願意去做難的事情，只願意做平庸的事情，那麼這個企業，也必將淪爲平庸。
一個真正厲害的人，不一定是多麼天賦異稟，可能僅僅是因爲他踩的坑足夠多。
所以，一定要鼓勵員工，做難的事情，踩足夠多的坑，才能成爲真正厲害的人。而要鼓勵員工做難的事情，首先就要容忍他犯錯，拿出試錯成本來。
要不然，又要要求員工做難的事情，又不允許員工犯錯，員工怎麼會有積極性呢?
格局，是一種更高層次的利益計算。
03 “能力是目標逼出來的，不是建設出來的”
一家公司，想要生存、做大，所需要的能力，必然多種多樣。
比如，數據分析能力，精細管理能力，營銷能力……每一個都很重要。哪怕現在用不上，未來也多半能用上。
有道理，那就建設吧。未雨綢繆，戰略投資未來。可是，培訓搞了又搞，大會開了又開，員工辛苦工作之外，還要承擔額外的時間和精力成本。有時候，連手頭的工作，項目節點都要放下。
終於，在一次又一次陪不了愛人，開不了家長會，熬夜加班補進度之後，大家受不了了：學這個，到底有什麼用?
未雨綢繆的建設，不但沒有起到作用，士氣還一落千丈。
所以，公司的能力，是越多越好嗎?不見得。
因爲能力，是目標逼出來的，不是建設出來的。
怎麼理解?胡賽雄老師舉了個例子。
2003年，華爲要開拓歐洲市場。英國電信組織人手，來檢驗華爲的各項組織能力，看能否達到承接項目的要求。一番檢查過後，成績慘淡：只有廠房基建能力是及格的，其他的都不及格。
怎麼辦?改。英國電信的檢查，是有標準的。那就按照標準，逐條改進。哪怕傷筋動骨，哪怕之前從來沒這樣做過，但既然要接項目，就按照客戶要求標準整改。
就這樣，一年時間過去了。2004年，又請英國電信來檢查。
本來，他們沒抱什麼希望。這麼短的時間，能改成什麼樣?可沒想到，成績大幅進步，超過了合格標準。英國電信也大喫一驚：短短一年，進步太大了。有什麼祕訣?
哪有什麼祕訣，還不是被目標逼出來的。
所以，公司要建立能力，一定要確立一個共同的外部目標。
爲什麼?組織一旦大了，勢必會分成多個單元。如果沒有目標，空談建設能力，也大概率各有各的建設方向。這樣一來二去，各個單元的力沒往一處使，有的還互相掣肘，事倍功半。這時候，用共同的外部目標牽引，有力一處使，才能讓能力建設的成本最低，效率最高。
漫無目的的未雨綢繆，只會讓事情變得更糟。
04 “價值觀，就是一種場”
我想，你一定見過很多特別有“經驗”的人。
每當遇到問題，他總是胸有成竹：我懂，我知道，我有經驗。但最後呢?他從一拍胸脯的“我幹過”，到一拍大腿“咋回事”，到一拍屁股“我走了”。留下你一臉懵。
其實，一家公司，難免會招到形形色色，帶着各種工作經歷的人。
而這麼多人一起共事的時候，也難免會戴着各自的有色眼鏡，看待問題。於是，一開會，就吵架，溝通成本特別的高。
任正非也說：沒有共性的個性，就是一種破壞力。
那怎麼辦呢?
種植觀念，打通價值觀。價值觀，就是一種高能量的場。不同過去的人，在同一個場裏，就能良性互動。
用價值觀一起看未來，而不是沉溺於過去的經驗和成功之中。
05 “做戰略規劃，而不是年度計劃”
每到年底，企業都會抽出時間，做戰略規劃，確定明年怎麼幹。
找個山清水秀的地方，大家一起冥思苦想。想的差不多了，覺得明年簡直成竹在胸，目標手拿把掐。於是，放下心來，開始休息放鬆、喝酒燒烤。
可第二年，市場形勢大變，根本不如你們估計的一樣順利，很多去年的想法，也根本沒辦法實施。幹着幹着，你越來越窘迫，越幹越糟糕，不要提完成目標了，面子上過得去都難。回想年會的狂歡，高興太早了。
怎麼會這樣呢?其實，搞成這樣，不一定是人不行，而是規劃沒到位。
不少企業的戰略規劃，其實就是拉長版本的年度計劃。
大會上大概聊聊，今年完成什麼，明年完成什麼，後年完成什麼，時間一拉長，彷彿是個三年戰略規劃，完事。於是，聊到這裏，心滿意足，開始點菜。但是，先等等。戰略規劃，“怎麼幹”只是很少一部分，“幹成什麼”以及“爲什麼幹”，纔是更重要的。
要做戰略規劃，先搞清楚戰略意圖。
構建好將來“要去哪”，“爲什麼去”，然後纔是怎麼去，纔是年度計劃，纔是執行。
看五年，想三年，認認真真幹一年。
畢竟，趨勢如何，和大部分公司其實一點關係都沒有。因爲，從“趨勢”到“機會”的重要區隔，叫“能力”。
沒有能力，再大的趨勢來了，也不是機會。
06 “建立有漏洞的規則”
我猜，你一定出過差。出差的時候，也多半有差旅補助。
比如，打車全部報銷，又比如，每天有一定數目的伙食補貼。這挺好。出差不能回家，還要睡酒店，有補助合情合理，出差的人自己省一點，月底報銷還能多報出來點。
可這一多報，有的管理者，就不滿意了：讓你們出去，是幹活的。怎麼都奔着多報銷去呢?
怎麼辦?
限制。把規則定得死死的。
比如，你去某城出差是吧?我看城區也不大，超過30公里，打車沒法報銷。又比如，你請客戶喫飯是吧?那麼如果你報了招待費，當天的餐補，就取消了。毫無漏洞可鑽。
那麼，這樣下去，會發生什麼?
員工一看，得嘞。你給我限制得死死的，那我就只求把活幹完唄。有的客戶，離高鐵站特遠，打車超過30公里，報銷不了，那我乾脆就不去拜訪了。請客戶喫飯，勞心勞力，還不能讓我拿點補助，那我乾脆不請客戶喫飯了。
這時候，你可能就會發現，本來想要省下一點補助，結果，員工不願意請客維繫感情了，也不願意去偏遠的地方拜訪客戶了。得不償失。
所以，作爲管理者，做規則，有時候要留一點漏洞。留漏洞，就是爲了讓人鑽空子。
因爲有的時候，有漏洞，反而能激發員工的積極性。如果撿漏的人，實在太多，再給規則打補丁。
讓規則服務業務，不要讓業務去服務規則。
07 “成事靠認知，而不是靠知識”
請問，你有沒有遇到過這種人?
道理是精通的，業務是不懂的。管理是在行的，應用是抓瞎的。一張口引經據典，但你要問他自己的看法、做法，卻支支吾吾說不出來。對別人的事情，難題，頭頭是道，到了自己的問題，兩眼一抹黑。
這，就是過於看重知識、看重所謂的“乾貨”，卻忽視了實踐。
所有用來學習所付出的時間精力，如果不能解決你的問題，把這些東西變成認知和方法論，就都是成本不是投資。畢竟，任何人說的東西，都只有參考價值。寫在書上的文字，說出來的話，也只是過往經驗的總結。
知識的作用，是用來訓練認知，解決問題，而不是讓你“顯得很厲害”。
有次，胡賽雄老師幫助一家企業做戰略規劃。
有位副總說，胡老師不好意思，我參加不了了，因爲商學院還等着我去討論案例。胡賽雄老師哭笑不得：你自己的問題不解決，跑到其他地方，討論別人的案例，是不是有點奇怪?
相對於知識，認知纔對你的未來有所幫助。通過知識，訓練認知，通過實踐，磨練認知，才能讓認知最大程度地提升。而實踐的時候，也不能只是埋頭苦幹，而是用眼看，用腦想。
觀察，只能得到表象。洞察，才能得到本質。
所以，胡賽雄老師經常就會建議，不要把自己的個人時間填得太滿，留出40%，多思考思考，怎麼放大自己的勞動成果，獲得非線性的產出。
天天很忙碌的人，智慧反而不一定增長。因爲他看上去忙碌，但只不過是一直重複罷了。
最後的話
胡賽雄老師說，命運，其實並非“三分天註定，七分靠打拼”，而是每個人的認知，自導自演的結果。
什麼意思?
對於真實世界的運行規律，人類的認知，只能無限逼近，但卻無法最終到達。所以，你能取得多大的成就，很大程度上，就取決於你的認知，有多接近現實世界的規律。
機會，往往存在於視野之內，而在大多數人的認知之外。有的人看到了，腦袋反應過來了，機會，也就被他抓住了。事，就被他做成了。
那麼，如果我也想成事，抓住機會，提升認知，怎麼辦?
答案也很簡單。多學習，多實踐。用知識磨練認知，用實踐加深認知。沒有太多一招制敵，只有每天的日積月累，水磨工夫。每一個偉大卓越的公司，也都是從一個人、一攤業務開始，慢慢成長的。
祝你提升認知，抓住機會。
祝你，成事。