日本自20世紀90年代初泡沫經濟破滅後， 遭至二戰後史上時間最長、最嚴重的經濟衰退，陷於經濟復甦後勁不足的“失去的三十年”，至今尚未能徹底擺脫停停走走的步履。 期間發生的東日本大地震、大海嘯及嚴重的天災人禍等，使本就處境艱難的日本經濟雪上加霜。而小泉內閣的“改革”，更加劇了日本社會的不平等;安倍晉三第二次上臺以來，推出 大膽的金融政策、機動性財政政策和促進民間 投資的增長戰略的“三支箭”組合拳的“安倍經濟學”，結果似乎箭箭都是強弩之末，日本經濟至今仍增長乏力。
引子
深入追究日本深陷“失去的三十年”的原因，一是1985年在美國廣場飯店舉行的西方五國 財長和銀行行長會議上，美國逼迫日元升值，由此導致日本經濟泡沫發酵。二是1989年前後美蘇冷戰結束，美國失去政治對手，日本作爲對抗蘇聯的政治角色失去功能，美國轉而選擇日本作爲 經濟打壓對象，日本喪失了歐美市場，經濟規模嚴重萎縮。而此時的日本國民完全沒有意識到美國的險惡用心，反而導致心理無限膨脹，喪失理智，從而出現虛高的房價、地價、股價，助推日本虛擬經濟不斷攀升。
好景不長，隨着日本泡沫經濟的崩潰，企業破產數量不斷攀升，以往引以爲傲的低失業率風光不再，打破了長期以來日本經濟的各種神話，一股陰鬱的失敗情緒瀰漫整個日本。過去曾看好日本的某些歐美人士180度急轉彎，響起唱衰日本的聲浪，似乎日本經濟毫無長處。而慣於唯歐美馬首是瞻的日本，此時也參加了歐美導演的大合唱。一時間“日本管理模式否定論”“結構改革論”等日本式管理與生產體系的全面懷疑論甚囂塵上。尤以經濟同友會爲代表於1997年所發表的《市場主義宣言》，經媒體和學術界放大，發揮了驚人的滲透力、影響力，使這種悲觀論更加盛行。
針對泡沫經濟破滅後所暴露出的日本經濟和企業經營管理上的一些弊端，日本政府和經濟界、學者也都對日本模式進行了反思，但並未找準根，而是有病亂投醫。開始重視美國模式的一些長處，重新審視了日本經濟制度和企業治理模式。 其中很重要的一點就是把戰後初期廢止了的、作爲日本落後的控股公司制度又撿了起來，爲許多公司所效法和實行。
在企業治理模式上，把股東利益優先視爲日本企業效仿的重中之重，再一點就是把日本企業以人爲本的管理和企業文化中有別於歐美企業的終身僱傭制度，視企業爲生活共同體、命運共同體，重視企業內外人際關係和諧的經營管理進行了大幅度的調整。有些企業爲削減成本大幅裁員，放棄長期實施的終身僱傭制;並將歐美 實行的目標管理移植到日本，追求純粹的數字化管理。但多數效果並不理想，反而導致企業研發能力和經營效率嚴重下降，削弱了企業實力和活力，這方面的敗筆不勝枚舉。此間雖也有過虛假 的復甦，但不過曇花一現，世界和日本都對曾盛極一時的日本企業文化發出了質疑。
對盲目照搬美國企業治理模式的反思
盲目否定本身的慣例、照搬美國模式，果真爲日本企業帶來生機了嗎?實踐結果大多並不理想，甚至完全相反。夏普公司曾表示，三次裁員大大降低了公司實力，以後堅決不再重蹈覆轍，安定才能帶來成長……這絕非少數企業家的聲音。如再考慮到日本企業長期行之有效的通過全體員工以“改善”實行提高質量和降低成本的經營訣竅所促成的日本製造風靡世界的巨大功績，徹底放棄終身僱傭制，絕非易事。
有人認爲，美國企業強勢，就因美國不存在終身僱傭制。其實，美國許多優秀企業也實行終身僱傭制，如谷歌等，恰恰是長期在美國工作過的佳能公司的富士夫會長誓言要堅守終身僱傭制。富士夫曾任日本經濟團體聯合會會長，他的發言具有代表性和很大影響力。日本經濟產業省事務次官北畑隆生在2008年指出，創造豐田利益、佳能利益的是誰?是有着經營判斷的經營者、技術團隊，但更離不開時刻奮鬥在第一線進行技術革新的勞動者。員工工作能力、熱情的差距纔是業績差距的原因。德魯克、阿貝格林等人指出的優質的企業文化，如對企業懷有歸屬感，上下齊心共謀企業生存發展，爲企業經營管理及產品品質改良建言獻策，等等，從原則上都得到了繼承。
同時日本企業也在全力克服20世紀60年代經濟高速增長期間凸顯的缺點，如過度追求“關聯企業同生共榮”“企業內思想同步”等，探索並形成嶄新的日式經營管理模式。從經濟高速增長期到穩定發展期採用的傳統日式經營管理體系、泡沫經濟破滅後受美式資本主義影響而引進的減員增效式經營管理、現今的新型日式經營管理體系。相較傳統體系而言，現階段的日式經營管理更重視能力，更兼容幷蓄。
英國《經濟學家》雜誌前主編比爾·埃莫特所言：“過去15年間，有過多次的‘僞黎明’。但是日本的衰退不是命中註定的……他們堅持不懈的改革改變了政治、經濟和金融市場，超出了人們的想象。”美國企業現在開始重視起日本企業中被看重的員工之間的信賴和共鳴、思想交流等方面。他們開始有意識地吸收日本企業的長處來使自己的團隊變得更好。另外，日本卻在故意破壞自己原有的優勢，這一現象非常具有諷刺意味。
以87歲高齡第17次訪日的彼得·德魯克以肯定的語調談到日本經濟和日本企業，他從失業率、信息技術的進步以及強大的軟件技術等方面，強調日本經濟並未衰退。其在日本企業界像神一樣的存在，他的話對日本有很大影響力，在心理上激勵了日本人的信心。帝京大學教授安保哲夫等人採取理性的、科學嚴謹態度審視日本式管理和日本企業文化，寫道：“在這樣的潮流中，有必要將我們研究的目標和定位做一些說明……日式管理與生產體系的優越性是與在東亞的島國環境條件下，以‘同質內向性’的人際關係爲主的日本文化因素分不開的。”
因此，決不能只着眼於日本企業文化某些不足之處，更不能將其全都歸咎於日本式經營管理模式和企業文化，應進行全面客觀分析，肯定該肯定的、否定該否定的，但決不應“把澡盆裏的水和小孩一起倒掉”。恰恰相反，日本企業文化從熱到退熱甚至令人感到有些寒氣，這對全方位理性研究和審視日本企業文化，考證其在日本經濟經歷了由盛而衰全過程的是非功過，不僅可從本質上弄懂日本企業文化，且能從中汲取許多有益啓迪。
研究日本企業文化，不僅限於對日本企業崛起的光輝亮麗鏡像的追思考究，關鍵要客觀、公允、冷靜地揭示其形成的國內外歷史背景、政治經濟社會環境，及其所具有的豐富內涵以及如何對日本經濟社會的整體產生影響，並關注其在當時對世界各國企業界的影響。雖現在日本企業確實呈現某些衰退徵兆，但也應充分承認仍有一些企業表現得非常優異，決不能由此斷定日本企業整體上從此就日薄西山。日本企業能否東山再起?就看其是否善於抓住當前的危機，成功進行轉型，變危機爲發展良機，實現浴火重生。因此，需要企業家創新精神，而這種創新確實如熊彼特所說的是“創造性破壞”。
這裏的關鍵是“創造”什麼、“破壞”什麼。對此，各種觀點紛呈。其中不得不提對日本企業管理模式和企業文化衝擊最大的法國人卡洛斯·戈恩，他入主日產公司後，大刀闊斧進行革新。其利刃所指既有追求純粹的經濟合理性，也有針對已僵化的日產企業文化部分。其改革可謂是“西式”外科手術，摘除了日產公司的病竈、腫瘤，同時也顛覆了日產“和式”文化的神話。而美國學者內森在肯定戈恩做法的同時，擔心其冷冰的管理之道會破壞日本企業文化所具有的優勢，他寄希望在二者間找到平衡點。
對日本企業文化未來模式的探索與展望
在探索和展望新型日本企業文化模式時，既不要當猜想家，僅憑憑空想象就妄下斷言，也不要因當下日本企業文化暴露出某些不適宜症，就將其視之如敝履而一概棄之。而要把其放在所處國內外複雜大環境下加以科學分析論證，理清哪些是由外因所致，哪些原本就是日本企業文化帶來的DNA缺陷使然。首先，必須充分梳理、考察日本原有企業文化基礎上，特別是吸取日本卓越企業行之有效的企業文化同時，結合新形勢、新情況，對其不適應之處加以剔除、改善，並添加新時代元素。而不是推倒重來，更不可能在一張白紙上去描繪日本企業文化新藍圖。
另外，要弘揚日本民族善於學習的傳統，積極汲取世界各國企業最新的管理經驗，特別是吸取世界經營管理理論和各學科領域獨創的最新學說，着眼於世界未來發展，以前瞻性思維將世界發展大趨勢納入考量中，使之成爲打造新企業文化的元素，爲日本企業文化注入新鮮血液。從而使其與時俱進，煥發出新的生機和活力，成爲適應新時代日本嶄新的企業文化。
日本擁有卓越企業文化者不勝枚舉，足以提供構建數字經濟時代日本新企業文化參照模板，它兼顧了傳統實體經濟模式和數字經濟模式二者未來發展的新範式，從中可窺測新企業文化的端倪，當然並不是照搬現成模式。其次，從學術大家“如是說”視角，援引日本和世界各國諸多學者、企業家最新理論，作爲探索與展望未來企業及企業管理的新模式。
其所涉及的學科領域包括生態學、未來學、趨勢學、學習學和最新管理學諸理論。這些富於學術性和前瞻性的新觀念，對構築全新的日本企業文化具指導價值。從企業生態學角度來說，企業是其所處生態環境中的有機體，它必然伴隨着所處環境的變化而像變形蟲一樣地改變自身的形態，使自身與環境相適應，遵循着生物進化論的規律來演化。但這種進化已不是以往“狹義進化論”所能容納的內容，而屬於“廣義進化論”。因此，我們通常所謂的日本企業文化只能是對日本企業文化生態的大致表述而已。
構築這幅壯觀圖景的主要關鍵詞就是“變化”，如何應對變化?這是我們每一個人、每一個組織尤其是每一個企業無法規避的課題，也是日本企業文化所面臨的嚴峻挑戰。美國學者威廉姆·波斯特和本傑明·馬丁合著一部書名爲《駕馭變化的世界》的“變經”，它爲企業家們以開放的頭腦正視變化，處變不驚、處變不亂、規避“不確定性”的陷阱，培養擁有“駕馭變化”的素質、一種特殊才能和個性開出了良方——這就是彼得·聖吉所說的“學習型組織”(learning organization)基本含義，即持續開發創造未來的能力組織。
對這樣的組織而言，僅維持生存遠遠不夠。“生存性學習”或稱“適應性學習”(adaptive learning)也很重要。企業文化畢竟是由人來塑造的，如果人們熟知並掌握了稻盛和夫的“活法”這部爲人做事的“聖經”，那在運籌帷幄企業時就有了心中的準星——“心法”，對企業來說就是企業的“靈魂”——企業文化。另外，土光敏夫等許多人作爲人生座右銘的“日日新”這一中國古訓，其深意是持續不斷地積以時日，從事創新、創造性工作，把做事情、經營企業視爲一種內心的修行——“佛行”。
新型企業文化就是把企業建成“學習型組織”，轉換企業經營者的思維模式，使企業脫胎換骨，成爲與時俱進的創新文化，這是日本企業的出路。而對於世界上別具一格的日本企業文化，由於人們觀瞻的視角不同，其呈現在世人面前的是完全不同的景觀。橫看或側視，遠瞻或近觀，呈現在人們面前的羣山景象，或嶺或峯，或高或低，可謂變化無窮、千姿百態。乃是“橫看成嶺側成峯，遠近高低各不同”，深感其在色彩紛呈的表象之下，給人以一種難能可貴的啓迪。
2016年，PHP發行了經營叢書“日本的企業家”系列。秉持着尊敬這些創時代的企業家的態度，汲取他們的人生智慧。在瞭解這些優秀企業家之後，通過他們的人生經歷和經營歷史一定會獲得現實性的啓示。其宗旨是強調對日本經營理念和日本企業文化的迴歸與傳承，重新喚起日本企業家的創業創新精神。當人類面對當前遭受疫情與經濟危機和戰亂的三重苦之際，浮現出日本著名經濟學家都留重人上世紀60年代所講的那個寓言故事：強壯、富裕和熱心，即管理學中的政治人、經濟人和文化人。而熱心代表了我們時代的文化管理哲學，人們渴望熱心，世界期盼和平與發展，熱心也將重塑未來的企業文化，使日本企業能行穩致遠。