最近有個詞有點流行，叫做“歷史的垃圾時間”。
這個概念最早是經濟學家米塞斯提出來的。
這個意思簡而言之，就是(某個國家或者全球)當某段時間整個社會陷入停滯，而個體又難以扭轉局面，整體趨勢看似註定失敗的時刻。
進入垃圾時間
儘管我們無法確定是否正處在歷史的垃圾時間之中，但經濟的增長確實已經極其緩慢，大部分人的共識也是，我們將在很長的時間內無法再快速增長了。
經濟繁榮時期，通常是那些採取積極策略的人或者企業獲得更高的收益。
比如，如果你在1995-2015年這二十年中積極地投資中國的房產，你的回報會跑贏中國99.9%的人。
如果在這20年的時間段內，你積極地投資實體產業或者2005年以後的互聯網，你大概率也會獲得豐厚的回報。
即使你僅僅是蒙對了，就像過去無腦持有比特幣的人一樣。
但在我們所謂的垃圾時間或者說經濟緩速增長的階段，積極的投資策略很可能帶來的是消極的回報，甚至是鉅額虧損。
比如在2020年以後投資國內的房產或者股市，或者投資實體產業(除少數增長的行業如新能源、戶外、騎行等產業)，你大概率是會虧損的。
所以今天對普通白領來說，最輕鬆的是那些沒有房貸的人。如果你恰好趕在2020年前後出手買房，你的房子大概率在貶值，而且還要每月償還貸款。
所以在歷史的垃圾時間中，保守的投資和行動，反倒有更大概率跑贏大盤。
用大白話來說的，就是過去隨便努力一下就可以賺很多，但是今天你拼盡了全力，也僅僅是勉強餬口而已了。
這種處境是另一種紅皇后效應：你只有拼命奔跑，才能保持原地不動。
那麼，除了保守的策略之外，還有什麼策略可以應對垃圾時間呢?
第一種策略，是進入少數還在增長的行業。
當然這需要許多研究和知識背景作爲基礎。畢竟，即使是在垃圾時間之中也依然有增長的行業。
第二種策略，是進入其他不在垃圾時間中的國家或者地區。
比如今天大家看好的東南亞，有點像十五年前的中國，還是有很多機會。
第三種策略，是在垃圾時間內積極準備，學習儲備，等待下一個繁榮週期。
什麼是好戰略?一個完整的戰略實施過程
戰略這個詞，今天頻繁出現在各種商業文章之中，但是卻很少有一個明確的定義。但不可否認的是，一個好的戰略，是獲得較優結果的前提。
我們要明確一個觀點，戰略並不能保證你“大勝”或者“成功”，戰略的核心是讓你在現有條件下獲得最好的結果。
比如三十六計有一計，叫“走爲上”，走爲上並不能讓你打敗敵人或者獲勝，而是讓你成功地保留實力，不至於在敵衆我寡的情況下全軍覆沒。這不是所謂成功，而是獲得最好的結果。
今天我們並不追求做一個皆大歡喜的解釋，而是提供一個行之有效的框架。我不是理論學家，不追求大一統的理論成果，但追求實用和有效。
魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》書中提出一個好的、有效的戰略過程包括如下幾點：
第一，調查分析。第二，指導方針。第三，一系列連貫的活動。
我們接下來一個一個看。
1.調查分析
有個對戰略的拆字解釋，說戰略=戰場+應對策略。雖然不能這麼簡單地解釋戰略，但有個事情它是說對了，就是制定戰略的時候，你需要首先分析所在的戰場。
調查分析很重要，因爲任何戰略的基礎，都是對所處環境、局勢的準確分析和認知。
假設我們真的正處在一個“垃圾時間中”，大部分經濟活動都趨向衰退，如果你沒有認識到這個大環境，卻還要大肆投資，這就是調查分析不夠，對形勢的認知不夠，所以就會制定錯誤的戰略指導方針。
而當處在一個快速發展的經濟環境中之時，比如二十年前的中國，你卻認爲應該保守行事，收縮投資，那你就很難獲得時代賦予的紅利。
做戰略之所以困難，難就難在它需要很多步驟，而任何一個步驟錯了，之後就只能是一系列錯誤的決策。
比如今天的餐飲行業，處在一個消費降級的時代，這是一個大的時代背景。那麼，你要去做餐飲，最應該考慮的創業方向應該是性價比高的經濟型餐廳，而不是人均500以上的高檔餐廳。
這種高檔餐廳的興旺，往往代表着繁榮的頂峯。那時候人人充滿信心，認爲自己的財富還會持續增長，所以往往進行炫耀性消費，這種餐廳就會大行其道。
比如十幾年前的上海，就出現了大量類似餐廳。
但是今天這類餐廳已經大量萎縮，生意很蕭條了。
調查分析還不止於做環境分析，你還要分析對手，分析同行，分析你自己。
作出正確戰略方針的前提，是你要對所有環境、對手和自己有着清晰的認識。比如羅永浩老師，他的個人能力，核心優勢在於製造影響力，做自媒體。所以他過去做過的所有公司和事情之中，做得最好的還是自媒體和直播。
西貝過去很多年，一直在嘗試做快餐。但問題是，西貝這個企業就沒有做高性價比餐廳的基因，它的優勢是做好產品。這在戰略上就非常擰巴，快餐是一個追求經濟性的商業模式，西貝卻是一個擅長做好產品，不擅長降低成本的公司。
西貝過去做過一個肉夾饃品牌“超級肉夾饃”，28塊一個。你可以對比一下南城香，它的肉末茄子飯一個套餐16塊，水果和小菜還免費隨便喫，米飯可以隨便加，顧客會選誰呢?
人要認清自己，也非常非常難。
波特的五力模型也是一種很有效的分析框架，這裏不展開講了。
2. 指導方針
當對環境，對手，自己有了充分的調研分析之後，就要制定出一個指導企業經營方向的指導方針。
這個指導方針，首先應該可以規避環境因素帶來的負面效果，比如在消費降級的時代，就不要試圖進入高檔餐廳的經營領域。
也要能規避競爭對手的優勢，並且還能發揮自身優勢。毛主席講過，打仗要“你打你的，我打我的”，不能在敵人擁有優勢的情況下跟他們打。
比如，今天的奶茶行業有幾個主要的競爭者。
蜜雪冰城的優勢在於規模效應、在於成本控制，在於性價比，在於它的全產業鏈佈局，所以蜜雪冰城的指導方針是不斷降低成本，主打10元以下的奶茶產品。而不是開發差異化的產品。
霸王茶姬的優勢，在於品牌的高勢能，產品的差異化和出品速度。所以它的核心指導方針，是不斷提高自己的品牌勢能。
古茗奶茶的優勢，是在中檔價位、複雜產品系列中的管理經營能力，是它的複雜供應鏈和標準化的出品能力。所以它要不斷加強它的供應鏈能力，門店以及產業的佈局能力，提升組織的效率和開店的佈局。
比亞迪的優勢，在於它領先的技術和全產業鏈的佈局以降低成本，它會沿着技術領先+成本優勢的指導方針去指導自己的企業經營。
3. 一系列連貫的活動
在這個指導方針下，企業在戰略執行上就會產生一系列連貫的經營活動，而這些經營活動是爲了實現企業的目標。
比如剛纔說過的霸王茶姬。
霸王茶姬的指導方針，是不斷提高自己的品牌勢能。
所以它的選址，就只選商場的A類位置。他要求他的經銷商、加盟商具有當地豐富的社會資源和商業資源，但蜜雪冰城和古茗就更看重加盟商具體的經營和管理門店的能力。
因爲霸王茶姬對加盟商的要求更偏向社會資源，所以它的產品就必須更簡單標準，不需要複雜的加工操作，這樣就可以更好管理門店的出品(與之對應的是古茗，它做鮮果茶，操作就更復雜，所以古茗更注重加盟商的日常參與程度和經營能力)。
霸王茶姬門店的位置很重要，裝修也重，這才能體現品牌的大牌感。它的設計、裝修都與之配合。
它會非常注重品牌活動、聯名等，因爲這樣同樣可以提高它的勢能。霸王茶姬爲了提升品牌勢能，每年在品牌宣傳上的投入有近10億人民幣。
這就是，一系列，連貫的經營活動。
我們假設一個情況，假如滬上阿姨也同樣追求大牌感，追求品牌高勢能，這樣的指導方針下它是不是形成了一些列連貫的經營活動?
不會。
因爲滬上阿姨最多的門店在山東，以及河南河北和山西，所謂山河四省，而且還有大量的街邊店。這四個省份雖然人口衆多，但勢能就偏低。不符合高勢能的指導方針(當然這只是我們剛纔假設的一個指導方針)。
所以從滬上阿姨今天的現狀來看，高勢能品牌不應該是它的指導方針。
剛纔說的都是大品牌，那一個小品牌或者小店，他們如何執行戰略呢?
其實本質上也是一樣的。
廣州，被餐飲行業稱爲最難做的城市之一。爲什麼呢?就是因爲廣州有大量的大排檔和獨立餐廳，口味做得還非常好。
和連鎖品牌餐飲比，獨立的夫妻店，或者小餐館，他們就需要走差異化路線，因爲你沒法跟這些大連鎖拼採購成本、標準化。
所以獨立的小餐館，會做現炒，追求煙火氣，菜品口味選擇多，全家都在一個店裏做事(所以僱工成本很低)。這就讓它們實現了大連鎖品牌沒有的優勢。
我們強調要有一個指導方針和一系列的連貫的活動，是因爲戰略本身就是一種持續深耕的活動。
如果你今天想做低成本，明天又羨慕霸王茶姬的高勢能，後天又覺得比亞迪的技術領先很好，那就無法形成一個確定的指導方針，所有的行爲就都是散的，無法形成合力，也無法在一個方向上不斷深耕從而建立壁壘。
即使我們沒有處在垃圾時間內，這種制定戰略的思路依然是有效的。