在一片罵聲中，黃崢登頂了中國首富!
就在昨天，彭博億萬富翁指數顯示，44歲的拼多多創始人黃崢以486億美元(約合人民幣3400億元)的身價，成功超越長期佔據榜首的農夫山泉創始人鍾睒睒，登頂中國首富寶座。
2015年，黃崢創立拼多多，當時沒有一個電商平臺瞧得起，9年後，拼多多成爲了電商巨頭之一，曾經的老大哥們也被迫開啓攻防戰。
成功的背後，除了大環境的變化，對人性的精準拿捏，更值得我們關注的是其恐怖的組織效率和巧妙的商業模式。
今天這篇文章，我們就來分析拼多多殺出重圍的根本原因。
一、錯位競爭，成就了拼多多
要分析一家公司，就要了解它的起源和創立動機。
而拼多多的創立，很有意思。
它是由兩個項目合併而來——一個是社交電商“拼好貨”，另一個是遊戲孵化項目“拼多多”。
所以，從創立之初，拼多多就具備了社交和遊戲化基因。
而放在更大的時代背景中，2015 年誕生的拼多多，抓住了移動互聯網普及之後巨大的市場需求。
中國移動剛換上4G，數億人通過智能手機接入互聯網。
微信又與阿里形成隔絕生態，下沉市場的價值，第一次被看見。
拼多多發現，藉助微信龐大的生態流量，在電商上添加社交和遊戲屬性，可以吸引更多的人蔘與進來。
於是，拉人拼團、砍一刀等玩法，瞬間釋放了魔力。
拼多多的用戶量，在短時間內實現極速增長。
但只有社交和遊戲玩法，沒有極具性價比的產品，也難以留住用戶。
這個時候，拼多多的一個決定，就基本上反映出這家公司的底色——引入淘寶放棄的低價白牌商家。
2003 年，剛成立的淘寶爲了吸引中小商家，以免費開店策略，得以快速崛起。
但五年後，淘寶開始做品牌升級，大量引入品牌入駐，同時提高了技術服務年費與違約保證金。
一衆缺乏競爭力的中小商戶憤而 “出淘”，上萬人組成了 “反淘寶聯盟”。
2014 年，阿里上市後，淘寶品牌化進一步加速。
大額提高的平臺廣告費，讓衆多中小商家不堪其重。
於是，拼多多抓住了空隙。
這些曾經被淘寶“忽視”中小商家，以及它們手中相對低價、款式豐富的白牌貨，在拼多多找到了棲息和用武之地。
再加上大額的百億補貼，低價補貼等流量打法，拼多多乘勢而起。
2017年全年成交金額(GMV)爲1412億元。
這是什麼概念?京東達到這個交易額花費了6年，而拼多多隻用了2年。
解決完供需兩端的問題，拼多多開始了更極致的探索。
創始人黃崢，甚至產生了瘋狂的構想——“把資本主義倒過來”。
而思考的起源，正是來自於對巴菲特投資的感悟。
黃崢認爲，保險，其實是資本主義的極致體現。
因爲“富人”有資本、錢多，因此抗風險能力強;“窮人”錢少、抗風險能力弱。於是“窮人”需要向“富人”購買這種抗風險能力。
雖說，保險確實是很多人需要的，也給了“窮人”更穩定的生活，和更安定的心情。
但是來講終歸，保險這種產品，只是在法律保障其複利合法性的情況下，進一步放大了資本的力量，即富的人越富，窮的人越窮。
而巴菲特正是把資本和複利遊戲，玩到極致的資本家。
這也進而引發了，黃崢的一個瘋狂的構想：有沒有一種保險產品或者機制，是可以從“窮人”賣向“富人”，讓財富分配更均勻一些呢?
黃崢將這種設想，定義爲“把資本主義倒過來”。
比如，“窮人”聯合起來向“富人”訂購冬天的羽絨服，聯合定製的情況下，廠商是極有可能按30%的折扣賣給他們的，因爲工廠獲得了批量定製的確定性，這種確定性可以轉變爲，利用生產計劃低谷進行生產的便利，也可以轉化爲採購原材料時的篤定。
仔細一想，這聽起來是不是很像拼多多的廣告語，“拼的多，省的多”。
其實，這正是拼多多設計的底層邏輯。
去掉中間商，讓廠商與消費者直接線上交易，利用拼團機制，將廠家薄利多銷的意願持續放大，從而產生了更低價的產品。
因此，拼多多的核心，在於不斷地吸引更多的人流量，加入拼團砍價，從而以低價—人流—拼團—低價，保證商業模式循環。
因此，在外界都在吐槽拼多多段位低、low的時候，黃崢反嗆道，“既然都看得懂拼多多，爲什麼你做不到?”
所以，如果你只看到了低價和拼團邏輯，其實有點低估拼多多的真實設計價值，但如果，你只看到了利好五環外的消費者需求，其實又高估了拼多多的底線和邊界感。
這就要聊到拼多多的第二層打法。
二、商業打法：絕對的消費者導向，恐怖的執行力
2015年，拼多多創立時，阿里和京東兩大電商寡頭，已經完成了原始城池的瓜分和盤踞。從規模和實力上，更是有着不可逾越的優勢和壁壘。
然而，就是在這樣一個看似定局的牌面上，拼多多硬是劈開了一條捷徑，市值甚至一度超越阿里和京東。
用黃崢自己的話來說，“田忌賽馬，能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢，進而有機會獲得整個‘戰役’的勝利。”
回到拼多多本身，如何反超多強?
打法上主要體現在：一是絕對的消費者導向;二是極強的執行效率。
1.絕對的消費者導向
對於拼多多的定位，外界固有的印象是：五環外消費羣體。
靠着“超低價+社交砍價”，拼多多以“病毒式”營銷，迅速搶佔了三四線下沉市場，幾乎將中國最後一批網民進行了“電商化”。
就連前阿里巴巴CEO、嘉御基金創始人衛哲曾表示，因爲拼多多，他以前拒絕用電商的母親也開始網上購物。
這話對，但也不全對。
五環內消費者就真的不用拼多多嗎?
喜歡低價、實惠，幾乎是所有人的本能。
真實的情況應該是，拼多多以低價策略，瞄準了所有消費者。
除了確實滿足普通大衆老百姓們便宜、實惠的消費觀，喜歡精緻、品味生活的都市lady們，難道真的不會上拼多多購買9.9元拖鞋和一次性懶人抹布(廚房用紙)嗎?
所以，拼多多的搜索規則是，“貨找人”而非“人找貨”。
拼多多平臺一頭是消費者，一頭是製造商，決定商品銷量和品牌認知的不再是傳統電商平臺的競價排名和營銷，而是用戶的真實需求。
傳統電商是集中式算法，一款新的產品要投入市場，需要大量燒錢開車(購買直通車)來提高搜索排名，但是拼多多算法體系，一款新產品只要能捕捉到用戶需求，一夜之間就能“成名”。
所以，以低價切中了多元消費者的多元化需求，幾乎能貫穿所有消費羣體，打破人羣定位和圈層競爭。
2.恐怖的執行力
衆所周知，互聯網競爭，不僅是跑馬圈地的競爭，也是速度和效率的比拼。
還是那句話：天下武功，唯快不破。更何況是在兩大電商巨頭的眼皮子底下，不夠快，可能早被拍死在襁褓中。
拼多多極高的人效和恐怖的執行力，究竟從哪裏來?
① 單一KPI指標
拼多多的考覈指標複雜又單一。
所謂複雜，是指標計算過程可能極爲繁瑣，需藉助一套公式。而單一，則是指落到每個人尤其是基層員工身上的核心 KPI 儘可能少，很多時候僅一兩個。
以採購團隊爲例，傳統考覈多個指標，如價格、品質、交付週期、穩定性等，而拼多多的採購團隊考覈指標僅一個，即“品類 GMV 和利潤的相對增量”。
這種方式，能爲團隊清晰指引方向。不用因爲多元的目標造成搖擺和內耗。
② 永不停歇的賽馬機制
拼多多的賽馬並非普通模式，而是一種永不停歇的激烈競爭。
對於基層員工，賽馬結果不僅決定着薪資獎金的高低，更決定着去留;對於管理者，賽馬決定着業務範圍、管轄地盤，甚至能否擔任領導職務。
一般公司選拔管理者的邏輯是“先確認能力，再追授職位”，即員工必須先展現出相應的業務能力和領導力，公司纔會予以任命。
而拼多多的邏輯是：通過賽馬機制，從優秀的一線員工中提拔篩選出管理者。行的人拿豐厚激勵任職，不行的人就退下。
③ 高額工資
拼多多的加班量，幾乎是全行業最高，但爲什麼還有人幹?
捨得給錢，拼多多員工薪資是行業平均的2-3倍。而且，加薪幅度也非常高，如果能在拼多多連續五六年拿到優秀評級，年薪基本能到上百萬。
三、核心戰術：精準拿捏人性
我們知道，京東和淘寶用戶增長是一點點積累起來的，但拼多多幾乎是以病毒式傳播，實現了用戶的極速增長。
這也是拼多多的獲客成本，遠低同行的主要原因。
而這一切，可以追溯到拼多多的遊戲化基因。
而遊戲，恰恰是對人性和心理的極致拿捏。
人是感情豐富的，可以對現實中的事物產生自我判斷的。
但很多時候，我們的判斷並非自己“由內而外”的自發產生，而是經過外界誘導因素激發。
而拼多多的遊戲設計，正是利用人性本質，通過佈局相應的場景，誘導消費者進行消費，也稱爲心理學營銷。
拼多多對人性的精準拿捏，主要體現在幾個方面：
1.誘導
“你有拼多多麼?幫我點個拼多多鏈接吧?”“是朋友就幫我砍一刀!”
你是否經常會受到這樣請求的困擾。
而拼多多主打的社交電商，一般都是親朋好友的請求，又不好意思拒絕。
但只要你點擊拼多多鏈接，就會看到拼多多給你發了一個大紅包。
在底部有一條小線激勵着你：
如果您累計100元，可以提取微信零錢。
對於如何積累，拼多多也支招：“和朋友分享，再拿一筆錢。”
不知不覺中，拼多多就在誘導你一起加入。
2.貪婪
滿足人們佔便宜的心理。
有時候我們買東西並不是因爲想買，而是能撿到便宜。拼多多拋出的“砍價免費拿”、“天天領現金”，無比契合人們貪便宜的心理。
到不費吹灰之力，得來的大額紅包，你拒絕得了“到手”的誘惑嗎?
只需要動動手指分享，每次朋友點擊，他都能幫你增加幾元錢。
於是，又開始更努力地往前走，甚至分享更多好友，希望更多助力。
3.損失厭惡
人類心理偏差是人們往往無法忽視沉沒成本。
如果錢或時間精力已經花了，並且無法收回，這些付出就是沉沒成本，意思是消失的成本。
所以，你的砍價已經還差10幾塊錢就可拿到商品時，如果你不邀請好友助力，那你將面臨損失這個紅包的風險。
和金錢損失帶來的”羊毛沒薅到的痛苦“相比，你很容易忽視掉分享鏈接給好友的時間成本等隱性成本。
尤其是，只看到拼多多“已經砍到99.9%”的提醒，讓人感覺到自己與免費的商品差距越來越小。
沉沒成本的數量越大，支付時間越近，也就越難以關閉它。
4.右腦成交
這是營銷時最常見的手法之一，人的右腦是感性，左腦是邏輯。
營銷常用手法是進攻右腦，造成衝動，從而促進成交。
利用時間的緊迫性給消費者製造稀缺感，引發人即時做決定。
用戶對某產品有意圖，但並不一定會想購買，只有當用戶的腎上腺素被激發時，短時間內，迫使用戶做出購買決策。拼多多設計的倒計時拿商品，心機可見一斑。
比如，拼多多設計的紅包倒計時，如果不能在規定時間內下單交付，紅包取消。
總結
相比於阿里的先發優勢，京東的老黃牛精神，拼多多的成長路徑，完全選擇了更取巧的方式。
而黃崢極致的實用主義，也跟我們中國所奉行的中庸、儒家文化，如華爲一般的擔當、責任、苦難中前行等企業精神，完全不是一種類型。
這種巧妙的打法，究竟是商業上的創新，還是文明的退步?
時間，會給我們一個答覆。