在管理工作中，我們經常能看見這樣一個現象：同樣一個團隊，換了一個領導，就脫胎換骨，像是變了一個團隊，前後表現截然不同。
爲什麼?因爲一個團隊的成敗，往往取決於領導者的能力和素質。沒有帶不好的團隊，只有管理不善的領導。
真正一流的領導，從來不會觸碰以下9大管理禁忌。
01. 靠處罰培養自覺
在一個團隊裏，一定有自驅的人，但大多數人是不自驅的，怎麼辦呢?
有些人靠抽鞭子，處罰員工，來培養他們的自覺。事實上，這種做法往往事與願違。處罰或許能在短期內產生一定的威懾力，讓員工因懼怕後果而遵守規則。但從長遠來看，它並不能真正培養出員工的自覺。
因爲，自覺源於內心的認同和責任感，而不是外部的壓力。當員工僅僅是因爲害怕處罰而行動時，他們的積極性和創造力會被壓抑，工作變成了一種無奈的應付。
所以，那些一流的領導懂得激發員工的內在動力。通過明確的目標設定和清晰的職業發展路徑，讓員工看到努力的方向和價值。給予及時的認可和激勵，讓員工感受到自己的付出被看到和尊重，從而更加積極主動地投入到工作之中。
那，什麼時候要處罰員工?就是當他違背了我們共同約定的準則和規矩的時候。
切記，處罰的目的僅僅是守護底線，而達成目標要靠正向激勵。
02. 越級管理，越權做事
有些領導一旦收到了一個不理想的結果，就會直接插手，越過下面的管理者，找事件的當事人親自解決。這麼做看似解決了問題，但實際上是管理中的大忌。
心理學上一個薩蓋定律：戴一塊表的人知道準確的時間，戴兩塊表的人便不確定是幾點了。
管理也是如此，如果一個領導總是越級管理，越權做事，就會出現管理的錯位，導致團隊出現多頭領導的情況。
對基層來說，一個山頭兩個大王，他就會很迷茫，不知道到底該聽命於誰。對組織而言，越級管理破壞了一個組織正常的指揮體系和信息鏈條，令工作和職責的劃分出現混亂和模糊，從而影響組織運行的效率。
而被越過的那一級會有被架空的感覺，除了有情緒和牴觸之外，他們身上的責任感和積極性也會減弱。
因此，你不能有權任性，而是要清楚自己定位，明確管理職責和權限，合理界定自己的工作範圍，知道自己該做什麼，不該做什麼。
做好定位，才能不缺位，不越位。
03. 鞭打快牛不添草
有些領導喜歡“鞭打快牛”，越是態度好、能力強的人，就越拼命地壓榨他們。
能力強的人，你可以讓他有更大的貢獻，但也要給予相應的激勵，你不能鞭打快牛，既要它耕田犁地，又不給它喫草。因爲這樣做的結果，只能使“快牛”要麼因爲疲勞最終變成了“慢牛”，要麼因爲不堪重負而憤蹄離開。
能者多勞，也要多獎。一流的領導，不會讓強者受委屈，讓弱者佔便宜。
那麼，怎麼做呢?核心要做兩件事：
第一個，建立起公正、客觀的績效考覈制度。通過績效評估，讓分配結果向貢獻者傾斜，對得起好的人，對不起不好的人。
讓貢獻大的人，拿到更多;讓不勞而獲的人，沒有後路，要麼他將自己改造，向優秀者看齊，要麼離開這個再也沒有“免費午餐”可享用的團隊。
第二個，實施科學、合理的競爭和淘汰機制。通過良性的競爭機制，讓“慢牛”變爲“快牛”，讓“快牛”變爲更快的牛。而那些給了機會，始終不肯改變的“慢牛”，則要堅決地將其淘汰出局。
04. 雨露均霑
做領導，最忌諱的就是雨露均霑，把自己時間和精力平等分配給每一個人。
樊登老師在《可複製的領導力2》中說的一句話，讓我大受震撼。他說，現在環境變了，過去是勞動密集型，現在是知識生產型，所以我們要從讓80%的人做到80分，到讓10%的人做到10000分。
用10%的頭部人才，去撬動團隊剩餘的人才，進而引領組織的成功。深以爲然。人的時間和精力畢竟是有限的，因此你要把有限的時間花在有最大價值的人的身上，產出最大的結果。
我之前也講過，最值得花時間的，恰恰是“不需要”你的人。所謂的“不需要”，並不是真的不需要，而是他不用你操心，自己就能把事情幹好。
這類人，是埋頭苦幹的貢獻者，只要你能夠多花些時間在他們身上，他們往往能夠創造10倍、100倍的價值。
從投資回報的角度來說，把時間花在這些人身上，遠比花在那些能力很差，總有各種問題，需要你幫助的人身上要划算得多。
會做取捨，盡力去幫助10%的強者，讓強者愈強，再鼓勵剩下的90%的人向強者看齊，這纔是優秀管理者的制勝之道。
05. 功二賞，錯二罰
評價工作時，有一個基本的原則，就是：賞罰分明。
有些領導雖然能做到有賞有罰，但做不到“分明”，沒有一個統一的標準，賞罰十分隨意。比如，下屬事情辦的漂亮，就今天獎一下，明天獎一下，下屬倒是高興了，但是其他的人不滿意了：“領導，爲啥我上次就沒有這樣的獎賞?”
罰也是這樣的，事情沒有做好，領導重重處罰一下，哪天心情不好了，又處罰一下，而其他人犯了同樣的錯，處罰的標準又不一樣了。
賞罰要有公平性，一個行爲，只能有一個賞罰標準，一功不二賞，錯不二罰。
除了公平性，賞罰還要有時效性。所謂“賞不逾時，罰不遷列”，有人做了貢獻了，領導者磨磨唧唧，推三阻四的兌現不了獎勵;有人搞了破壞，領導者猶豫不決，撇不開人情，下不了手。這樣做，只會讓做了貢獻的人寒心，讓搞了破壞的人心存僥倖。
沒有獎賞，人性中好的一面就得不到激發;沒有懲罰，人性中惡的一面就得不到抑制。只有賞罰分明，才能帶好團隊。
06. 重視融洽而非富有成效的爭論
有些領導一味地追求團隊的和諧、融洽，害怕和下屬出現衝突，無論下屬怎麼做，永遠都說“好好好”，無論下屬提什麼要求，都答應。
如果你懼怕衝突，一味的隱忍和退讓，那麼下屬對你沒有敬畏，自然就不會有人聽你的，你更不可能管好團隊。
有衝突不是一件壞事，反而非常有利於做出正確決策。如果你在做決策的時候，所有人都全部舉手擁護你，這樣的答案就不可能是正確答案。
因爲沒有反對意見，所有人都說好，都讚美你，其實並不是你的決策質量有多好，而是他們有不同意見，但不說出來而已。而那些好的決策，往往都是爭吵出來的。
所以，我在做決策的時候，如果沒有反對意見，就不會做決策。
在團隊裏，不能允許存在謾罵、攻擊這樣的破壞性衝突，但一定要有建設性衝突的文化，鼓勵大家說出不同的意見，說出來後，也不用害怕打擊和報復。
當在這個團隊裏，人人都能說真話，敢說真話，這個團隊纔會變得開放，才能激發出更多的創意和點子。
有一句話說得特別好：壞團隊一團和氣，好團隊爭論不休。
07. 用人唯親不唯才
在用人上，有些領導喜歡以個人的好惡、親疏、關係爲依據，任人唯親。他知道誰是真正幹活的人，也知道誰的工作能力強，但他一看，發現不是他山頭的人，所以就會排擠對方，通過搞小圈子，用排擠外人的方式來維護自己的地位。
任人唯親，是無能領導的一大特徵。一流領導，在選人用人時，會保持客觀性和公平性。具體說來，就是：能者上，庸者下，平者讓。
什麼意思?即讓有能力的人擔當要職，讓能力平庸的人下崗、離開，讓能力一般的人退位讓賢。
通用電氣前CEO斯隆就是這樣做的，他總是把自己孤立起來，在工作中不與下屬過分親近。斯隆說：“假如我跟這些和我共事的人有交情，自然會有好惡之分。但是，我拿公司的薪水就不該這麼做。”
領導和下屬可以在生活中講交情，但在工作中一定要任人唯賢，給能幹的人機會。如果用的全是沒有能力的親信，業務就會走下坡路，自己千方百計想要保住的位置也會岌岌可危。
所以，作爲領導，一定要德配位，任人唯纔不唯親。
08. 過程無控制，結果無考覈
有些領導經常掛在嘴邊的一句話是：“別和我說過程，我只看結果”。
當目標往下落的時候，他在佈置了任務後，對過程就不管不顧了，做起了“甩手掌櫃”，什麼都不過問。
要知道人性中有懶惰的一面，人們不會做你希望的，只會做你檢查的東西。所以，你要去檢查，做好過程管理。
以銷售爲例，你怎麼做好銷售團隊的過程控制呢?核心就是五個抓：
首先，抓狀態，狀態決定了生產力;狀態沒問題，你再抓員工的工作習慣，因爲習慣決定了工作效率;然後，你再抓工作流程，確保他按照標準流程走;流程沒問題，再抓他的工作技能;最後，抓他的工具。
過程等於結果，過程好了，結果也不會太差。
而對於結果，你一定要有考覈。考覈不是爲了挑錯，而是爲了發現員工的閃光點和潛力。對於表現出色的員工，及時給予獎勵和認可，激發他們創造更高的績效。而對於未達標的員工，考覈可以幫助他們認識到自身的不足，通過針對性的培訓和指導，促使他們改進和成長。
正如彼得·德魯克所說：“沒有考覈，就沒有管理”。
09. 責權利不對等
責任、權力、利益，是管理三角形的三個邊，是相等的。幾乎所有管理出問題，都是因爲責權利的不對等。
責任大於權力，容易誘發不作爲;權力大於利益，會導致濫用權力，甚至滋生腐敗;利益大於責任，會出現鬥爭、衝突。
所以，當你交代下屬做某件事的時候，一定要做到“責權利對等”。什麼意思?就是你要讓一個人承擔責任，那麼就要授予對應的權力，並且給到對應的利益。
很多時候，你驅動不了員工，是因爲你都是從自己的角度出發，站在自己的立場去考慮問題。如果你不關心他想要什麼，他就會認爲那是你的目標，跟他沒關係。
因此，一定要明確利益分配，要讓下屬知道，做好這個事情時，他能得到什麼好處。
最後，我想說：一將無能，累死三軍。沒有不好的團隊，只有不好的領導。當你帶團隊時，一定要避開管理中的這些禁忌，不斷提升自己的管理能力，引領團隊走向成功。