“麥當勞的成功不僅僅指向漢堡和薯條的流行，這樁小生意不僅變革了餐飲業，而且改變了人們的日常生活。”
在超市，琳琅滿目的商品按照統一的標準，分門別類地被擺放在貨架上;在學校，學生們日復一日地學習着新知識，並不斷地鞏固舊的知識;在工廠，工人們穿着統一的服裝，按照操作規範進行工作……這些情景每時每刻都在社會中發生着，在效率至上、統一標準的引領下，我們的生活似乎變成了“流水線”，社會正在變得越來越“麥當勞化”了。
“麥當勞化”並不是指漢堡和薯條真的在物理意義上統治了世界，而是指現代社會中越來越多的領域開始模仿快餐文化的運作方式。社會學家將“麥當勞化”描述爲：
“一種快餐店的諸原則逐漸支配美國以及世界的越來越多的層面和領域的過程。”
概言之，麥當勞化是指一個社會經歷着速食餐廳的特色的過程，它描述了一個社會從傳統思維轉向理性思維和科學管理的過程。在這個過程中，社會的各個方面都逐漸呈現出與速食餐廳相似的特點。麥當勞，一個以漢堡和薯條而聞名於世界的品牌，究竟是怎樣改變世界的?
#01 溯源：麥當勞的標準化流程
讓時間回到1940年，莫里斯·麥克唐納和理查德·麥克唐納兩兄弟在美國創辦了首家麥當勞餐廳。隨後他們發現餐廳的收入有80%都來自漢堡，因此對經營方式進行了重大的改革，引入了快速服務系統，並創立了快餐原則。
麥克唐納兄弟提出的後來被稱爲“快餐”的基本經營理念是：爲人們快速低價地提供食物。兄弟兩人培訓僱員從事專業化的工作：一個人烤漢堡，其他人負責“包裝”漢堡、炸薯條、拌奶昔、把食物遞給顧客，整個過程如同流水線。
過了幾年，麥克唐納兄弟賺錢後又開了幾家類似的餐廳，其中一家位於聖伯納迪諾。1954年，一位攪拌混合器的經銷商雷·克羅克(Ray Kroc)路過並拜訪了餐廳。
克羅克對兄弟兩人餐廳運營系統的運作效率很感興趣，他看中了整個連鎖快餐的潛力，於是三人達成了合作計劃。1961年，隨着銷售額的迅速增長，克羅克買下麥克唐納兄弟的專利經營權，並書寫了有史以來最成功的傳奇之一。現在，麥當勞已經成爲全球最廣爲人知的品牌，3萬6千多家的麥當勞餐廳爲全美以及全球其他一百多個國家，上億人提供餐飲服務。
專業化的工作內容、快速高效的出餐方式以及標準化的操作流程，使麥當勞得以迅速佔領市場，成爲餐飲業中的佼佼者。同時，麥當勞所代表的統一高效、理性思維、科學管理也滿足了現代人的需求，塑造了社會中的“快餐文化”，奠定了其風靡全球的基礎。
#02 析因：社會“麥”化的四項基礎原則
麥當勞取得了巨大的成功，36000多家麥當勞餐廳遍佈全球。僅日本就有近3000家麥當勞，歐洲有近8000家麥當勞餐廳，美國的麥當勞餐廳則有14000多家。
麥當勞不僅是一家連鎖餐廳，更重要的是，引導麥當勞發展的組織原則正在改變社會，整個社會在變得“麥當勞化”。我們生活中的許多方面都在模仿這家餐館的連鎖模式：
- 父母在帶有統一標識的全球連鎖店給孩子買玩具;
- 人們驅車到便利店進行10分鐘的免下車換油;
- 日益普及的電子郵件、語音信箱、即時通信工具取代了人們面對面的溝通;
- 越來越多人度假都跑到度假勝地或者參加旅行社包辦的旅行團;
- 電視臺用10秒鐘摘要剪輯的方式播放新聞;
- 大學入學招生人員根據GPA和SAT成績評估素未謀面的學生。
諸如此類，不勝枚舉。
那麼，所有這些事情都有哪些共同點、它們背後的原因是什麼呢?美國社會學家喬治·瑞澤爾指出，社會的麥當勞化建構在四項組織原則的基礎上。
1. 效率
雷·克拉克，這位20世紀50年代麥當勞擴張背後的市場天才，規定員工要在50秒內把漢堡、薯條、奶昔送到顧客面前。在麥當勞，顧客在櫃檯取餐，出門的時候順手把垃圾處理掉或把自己用的託盤放好，更便利的是，客人開車經過窗口時，可以順便帶走自己的垃圾。這種效率無疑是人們日常生活的核心要素，單爲“效率”這個理由，人們便認爲事情越快做完越好。
2. 可預測性
高效率的組織希望組織中的所有事情都是可預測的。麥當勞按統一配方烹調食物，公司政策引導着每一項工作的有序運行。可預測性似乎讓所有事情都變得可知，在麥當勞標準、統一、規範的流程之下，消費者早已知曉下一步該如何去做，這與大多數人不願面臨未知風險的想法不謀而合，畢竟，許多人都傾向於喜歡一個不會出意外的世界。
3. 統一性
第一版麥當勞的操作手冊規定每個生漢堡重1.6盎司，直徑3.875英寸，脂肪含量19%;每片奶酪重量精確到0.5盎司;每根薯條厚度爲9/32英寸。在世界的任何一個地方，人們走進任何一家麥當勞餐廳，都會喫到相同的漢堡包，喝到相同的飲料，嚐到相同的甜點。這種一致性源於高度理性化的系統，它詳細規定了所有的行爲，不允許任何變動。
同樣，在每個人的家、學校和工作單位周圍，到處都是按照標準化方案設計並批量生產的商品，不僅人們所處的環境，而且個人的生活經歷比以往任何時候都要一致。這種一致性提供了一種清晰、有序的認知框架，在一致的環境中，人們可以更輕易地瞭解與掌握周圍的事物，從而提高效率，增加自我安全感。
4. 控制
控制意味着通過技術和程序限制人的自由選擇和創造力，以實現標準化和穩定性。在任何理性化系統中，人往往是導致不確定性、不可預測性和低效率的主要因素。畢竟每個人的心情都會時好時壞，有時候會漫不經心、胡思亂想，想換種方式做事情。
麥當勞系統中最不可靠的因素是員工。爲了把這種人爲的不可控因素的影響降到最低，麥當勞使用機械化的設備，以固定的溫度和固定的時長生產食品。在麥當勞，甚至收款機上都標的是每種食品的圖標，以便員工在記錄客戶的點餐時儘可能簡單。
與麥當勞模式類似，ATM取代了銀行;人們用自動麪包機製作麪包，而自己只用站在旁邊看;自動化的養雞場生產大量的雞和雞蛋;在超市，客戶自行付費結賬的激光掃描儀淘汰了收銀員。人們通常都在商場購物，而商場裏的一切，從溫度、溼度到商品和貨物的種類，都經過精心的安排和佈置，以迎合消費者的喜好。
效率滿足了人們對於速度的追求;可預測性消弭了人們對於未知的恐懼;一致性保證了統一品質;控制則能更好地實現標準化與穩定性。這四項原則滿足了現代社會中人們追求速度、追求穩定、追求一致、追求理性的需求，因而麥當勞式的標準在社會各行業、各領域中風行，促成了整個社會的“麥”化。
#03 反思：社會“麥”化將會通向何方
毫無疑問，現代社會中麥當勞的四項原則被廣爲運用，但任何事情都有兩面性。
德國社會學家馬克斯·韋伯擔心，隨着人類的不斷理性化，追求效率、統一的社會組織會抑制人的想象力，扼殺人文精神。
正如韋伯所預見的，理性系統雖然提高了效率，但剝奪了人性。社會的“麥當勞化”就是一個鮮活的例子。四項原則中的任何一項都在討論如何抑制人的創造性，限制人的選擇和自由。作爲對韋伯的回應，瑞澤爾指出：“麥當勞化最終的非理性化意味着人們將失去對理性系統的掌控，反過來受制於該系統。”
在現代社會，我們經常能夠發覺人成爲了機器的“奴隸”，成爲了流水線上的一環。人們過分強調效率、控制、可預測性以及一致性。近年來，隨着信息技術的不斷發展，足不出戶的購物、個性化的軟件推送極大地便利了人們的生活。然而，互聯網時代的到來並沒有阻止“麥”化現象，而是通過數據採集與分析更精準地“馴服”人類，推動了社會“麥化”。
社會“麥化”所展現出的理性系統，似乎在日益擠佔着人性所代表的創造、自由等非理性的空間。然而，社會“麥”化是否意味着社會將無限追求效率而絲毫不顧人的需求呢?
隨着全球化、個性化的不斷發展，麥當勞也會根據不同地區的口味添加或改變一些產品。譬如，在烏拉圭，消費者能喫到荷包蛋漢堡;在挪威，消費者可以嚐到三文魚堡;在泰國，麥當勞提供滷肉漢堡;在日本，麥當勞推出了照燒雞肉三明治;在菲律賓，麥當勞推出了麥式意大利麪;在印度，由於印度人不喫牛肉，麥當勞推出了素食麥香堡……麥當勞爲滿足世界不同地區消費者口味所作出的改變，也許是對上述問題的一個回答。